五粮液也意识到了这一问题，并在10年前开始瘦身，提出“1+9+8”的品牌战略。内容包括发展1个世界性品牌、9个全国性品牌和8个区域性品牌，并在2002年后削减了38个市场表现差的子品牌。

　　其间，五粮液主要通过两种手段收缩子品牌开发，一是对新品牌开发商提高进入门槛，如保证金数额增加，使得一些经济实力不强的经销商自动退出；二是对原有的品牌开发商提高销量门槛，完不成任务即遭淘汰。

　　“保证金2000万元起，否则不可能贴牌，并且五粮液管制越来越严格，很多开发产品根本不允许使用‘五粮液’三个字，能出现五粮液的标志就不错了，并且跟以前靠关系就能搞定不同，现在五粮液更注重经销商背后的经营理念、品牌意识、拓展能力等综合能力。”一名五粮液现任经销商表示。

　　在这样的拔高机制下，五粮液品牌收缩略显成效，但仍未能从根本上解决问题。

　　“对五粮液来说，这不是一个可以治本的办法。五粮液需要从公司战略角度及品牌价值的高度，对整个企业的子品牌或系列产品进行规划，而不仅仅是通过经济指标取缔一些产品而已。”毛小民表示。

　　目前，五粮液旗下仍共有60个系列，其中仅五粮液酒系列就分52度五粮液、珍藏五粮液、五粮液年份酒等28个品种，其他子产品更是种类繁多，“还有一些你在市场上听都没听过的产品，也以五粮液生产的名义通过各种渠道售卖。一方面五粮液在收缩贴牌产品，一方面仍有新的贴牌产品出现。”上述五粮液经销商表示。

　　“这与五粮液过往发展经销商的模式有脱不开的历史渊源，过去五粮液发展经销商非常看重其人脉，尤其是政府资源，很多都是关系资源，现在想一下子切断太难了。”上述人士称。

　　旗下品牌过度开发、产品线整合不力，在业内人士看来，更主要是五粮液对过往大客户模式路径的依赖，“在过往五粮液的发展中，大客户模式已经形成，企业和经销商已形成盘根错节的利益纽带，很难痛下决心改变。”毛小民认为。

　　而在唐桥接任五粮液集团董事长之后，五粮液开始对品牌战略格局进行微调，并再次进行收缩。

　　“在目前白酒竞争如此激烈的情况下，想要做出9个全国性品牌是非常困难的。因此，五粮液在做好‘五粮液’世界名酒主品牌的同时，将把9个全国品牌收缩为3个重点品牌，即五粮春、五粮醇、六合液。”五粮液集团董事长唐桥在去年两会期间接受媒体采访时表示。

　　但在业内人士看来，与茅台清晰力保主品牌，重点发展汉酱、习酒这两个中档品牌，淡化王子酒、迎宾酒等低档产品的战略相比，五粮液现在的整体品牌发展策略仍显模糊。