研讨会现场图
焦点1：要不要采用一级供应商模式？
大型连锁餐饮企业的供应链管理主要有两种模式，一种由终端企业直接管理供应商；另一种是终端企业只对应一级供应商，一级供应商再去对应上游诸多供应商。对此，苏敬轼坦言“供应商都是要管理的。交给别人管，还是自己管，这是一个取舍”。“交给别人管，我们不放心。所以只好我们自己管，当然这样更辛苦，这叫自讨苦吃”。这里有一组数字：中国百胜包括采购、品质管理、食安办公室在内的439人组成的专业团队，管理着400多家食品及相关供应商。
焦点2：单一供应商？还是多元供应商？使用单一供应商，对企业管理相对简单，但风险高度集中。一旦这个供应商出了问题，后患和危害难以估量。另外，这种情况，双方利益捆绑太大，无法进行有效监督和牵制。
焦点3：要不要引入竞争机制？如何避免过度竞争？
没有竞争，哪来的品质保证？由市场来决定优胜劣败。另外这样也可以对采购人员形成约束，不容易出现腐败现象。
竞争过程中躲不开的一个话题是比价。有种说法认为，正是因为终端企业过度杀价才导致各种产品质量、安全问题。对此苏敬轼毫不避嫌，“没有比价，谈何市场经济和有序竞争？关键是智慧思考，聪明比价。任何一个看重长期健康发展的企业都会努力摒弃单纯追求低成本高利润这一饮鸩止渴的方式”。通过多年实践经验，百胜摸索研究出的“软性比价”是百胜供应链管理的一大特色。所谓“软性比价”，在质量为先的前提下，根据食品安全、质量和商务审核的总体绩效结果，供应商需要先获得资格，然后以起始份额来进行竞标。百胜对竞价最低的供应商提供奖励份额，其他供应商则有机会跟标，但会拿到较少的份额。但一次竞标失利的供应商还有机会下次赢回份额。百胜鼓励供应商在产品质量和服务上进行竞争。通常情况一年进行两次，这样每半年就竞争一次，每次输赢不大。可以说这种设计避免了过大的激励造成供应商恶性、过度竞标。
焦点4：怎样创造新的蓝海？苏敬轼指出，百胜不鼓励供应商都一鼓脑地涌向一片红海，都集中供应那一两个产品。相反，百胜提倡供应商积极创新，做好新品开发，提供符合消费者需求的产品，不断开创出新的蓝海。只有这样，才是三赢、甚至多赢的局面。
