1999年底，潘刚为伊利创办了中国第一个液态奶事业部，第一次在中国大规模运用了欧洲的先进设备和技术，第一次把牛奶的保质期延长到了7个月。这是划时代的成就，因为潘刚让伊利脱胎换骨，仅仅液态奶2000年第一年就冲破5个亿，2001年做了12个亿，2002年做了24个亿，2003年做了40多亿，2004年60多亿，2005年80多亿，2006年就是100多亿，总的收入超出了160亿。

　　2002年，32岁的潘刚也顺理成章地被董事会委以总裁重任，但他没有获得投资的权力，充其量只能全国各地去寻找贴牌的伙伴。产能严重不足，市场动不动就脱销缺货，董事会却不肯迅速追加投资，一面是伊利花费重金“搞副业”购买国债，一面却是蒙牛趁机快速扩张咬牙赶超。也许我们可以说，在两家企业竞争的最关键时刻，又是郑俊怀“提携”了对手，但对于我们这种看法，潘刚却有不同的意见，他认为每一个公司都会在发展过程中遇到自己的问题，不能在事后把责任压在其中一个人肩头。“原因很复杂，你们说的只是一部分，我感觉主要还是公司的目标是不是清楚，也许当时公司缺少了从前曾有的那份魄力和霸气，或者缺少了我们生来的那种雄心和进取。”

　　潘刚天生多了一份宽容和期待，因为从下面这些曾经被诸多财经媒体反复提及的遭遇来看，潘刚有愤怒和严厉的充分理由。

　　对于潘刚年纪轻轻就坐上了伊利集团董事长的位置，而且中途没有被疑心病日益严重的郑俊怀炒掉，他的一名部下曾经感慨，这在于他为人处事的一贯低调。在公开场合，潘刚处处以谦虚谨慎示人。2002年全国乳制品工业协会年会，不少同行料定伊利这位年轻新帅会高调放火，谁知潘刚却以年度总结代替了自己的施政演说。

　　按照企业选拔人才的惯例，潘刚有一张相当漂亮的履历表：土生土长的内蒙人，从底层工人摸爬滚打干起，不足30岁便创造伊利液态奶事业部的销售奇迹，他的部门每年能为伊利贡献近60%的利润。

　　我们从相关业界人士那里了解到：在伊利内部曾有一种说法“铁打的郑俊怀流水的副总裁”，即使当年离开伊利的牛根生都已经是郑俊怀的第8任副手了。

　　2004年6月份罢免独立董事的问题上。伊利独立董事俞伯伟、王斌和郑俊怀反目，他们发现液态奶供不应求，但产能却远远不够。蒙牛憋足劲在投资扩大产能，最需要钱的地方郑俊怀却不投资，而是偏偏投了国债，结果损失了6000万。

　　虽然郑俊怀强行通过了罢免案，但作为总裁的潘刚拒绝在董事会决议上签字，并在会议记录上留下了“此次董事会会议不符合公司章程，决议无效”的字样后离去。

　　那一行字其实等于一个赔上了全部身家性命和未来的对赌，当向潘刚求证这段历史时，他不想提及，“还是让历史证明一切吧！”

　　但明眼人都知道，他是巧妇难为无米之炊，液态奶供不应求，但集团就是不投资。蒙牛的疯狂发展，完全是伊利坐以待毙，自动让出市场造成的！他痛心程序和做法如同儿戏，这根本不是一个大企业的做法。

　　可想而知，如果他随声附和，那局势会更恶化，尽管他的拂袖而去会给个人带来不利影响，但面对伊利的生死存亡，他做出了人生的重大抉择。