地震后王老吉的营销手段不但受到了市场的认可，也让整个公司士气大增，员工心里不自觉地涌现出对公司的崇拜。“那时候我们变得很疯狂，甚至会每天自掏腰包买王老吉，一买还是两三罐。”

　　同时，加多宝为员工提供的是五险一金和行业内排名前三的薪资福利。“加入公司后每年都有旅游，国庆节的时候销售部都会组织活动。”这是2009年前的加多宝，陈索在2007年加入加多宝公司四川地区的销售部，每个月的工资差不多有2000元，过年时可以拿到八九千元。“那时候主管年终差不多可以拿一两万。”在陈索看来，尽管学历不高，但只要努力就会有晋升的机会，“要拿出比别人更好的成绩”，大家都这么想。

　　整个公司被销售业绩所鼓舞着，一个地市级的销售目标在2007年的时候还只是三四万箱，到了2009年已经被冲高到了20万箱。为了让利润最大化，2009年加多宝开始推行渠道下沉的策略，在三四级城市设置了联络站后，原来的联络站变成了办事处，原来的办事处变成了区域办，销售机构扩张，新进员工在去年年初的时候一度占据了公司总人数的1/3。

　　这种极速扩张方式不免让人联想起五谷道场。2005年10月，第一包五谷道场非油炸方便面在北京下线，并且高调喊出“拒绝油炸，留住健康”的口号，第一个月的回款就有300万元，第二年销售额便达到15亿元。达到市场顶峰时，五谷道场给希望入股的投资方的态度是：没有100个亿不谈。但无度扩张的生产线和原材料的突然涨价让五谷道场的资金链彻底断裂，无法兑付员工工资、无力偿还供应商货款、面临大量债务的五谷道场在2008年10月宣布破产重整。2009年9月，中粮集团取得了五谷道场100%产权。

　　几乎在同一时间，加多宝也正在面临着急速扩展后出现的问题：2009年销售渠道下沉后，加多宝的人员编制开始出现混乱，这无疑让管理队伍显得更加臃肿。

　　“部门设置多了意味着管理者也变多了，许多原来的主管和主任都被安上了新的头衔。”陈索告诉记者，在代主管、代经理变得越来越多后，机构膨胀带来的弊端开始显现。因“升职”而改globrand.com变工作地点的中层干部开始埋怨人事管理的混乱。“一个不熟悉当地市场的销售，带着虚职和大家共事时，难免会出现问题。”

　　陈索加入加多宝4年，从来没有想过要离开，但五·一过后他开始有了这样的想法，“总感觉现在少了些什么，或许等我找到的时候还会回来。”

　　在金融危机之后，其他饮料巨头开始加紧了投资，娃哈哈逆势投资60亿元，增加了90多条生产线，2009年1月份实现近70%的利润增长。康师傅也在广告上继续加大投入刺激市场销量。

　　王老吉一直在坚持“怕上火，喝王老吉”的宣传口号，甚至在出现了“夏枯草事件”后仍是如此。2008年7月24日，一位消费者称喝了王老吉后身体不适，随后传出王老吉中的夏枯草有可能会导致胃溃疡。加多宝对此的回应是，其生产的红色罐装王老吉是“植物饮料”，已经获得卫生部门颁发的许可证，属于普通食品。

　　但影响却没有停止。“当时网站上的信息不到两个小时就增加了几千条，传播的速度非常快。”一位加多宝市场部的员工表示，当时真没有预计到后果会这么严重。